股权激励对象条件
对于企业家来说，让员工和公司利益目标一致最好的方法是什么？把员工的利益紧紧的捆绑在公司这条大船上，是上市公司股权激励中一种最好的方式了。
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式，使得他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地位公司的长期发展服务的一种激励方法。
我们如果从设置条件的重要性来对股权激励模式进行分类，大致可以分成三类：
一、没有设置条件的模式：管理层收购激励模式
管理层收购，本公司的高层管理人员利用杠杆融资购买本公司股份，从而改变公司股权结构，进而达到持股经营和重组公司的目的，并获得预期收益的一种收购方式。这种收购方式不需要公司实现设置股利相关政策，是在某种环境下管理层自愿购买公司股份而获利的一种模式。通过收购使企业经营权和控制权统一起来，管理层的利益与公司的利益也紧密地联系在一起。
二、设置不重要条件的模式：股票期权模式、延期支付激励模式、储蓄—股票参与计划激励模式
股票期权模式，是指股份公司赋予激励对象(如经理人员)购买本公司股票的选择权，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买公司一定数量的股票，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让。这里的不重要条件是激励对象在规定的时期内行权。
延期支付激励模式，把经营者一部分薪酬转化为股票，并存于托管账户，在规定的年限期满后，以股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。这里的条件是在规定的年限期满后。
储蓄—股票参与计划激励模式，是指公司允许激励对象预先将一定比例的工资存入专门为本公司员工开设的储蓄账户，并折算成一定数量的股票。这里的条件是激励对象预先存入一定比例的工资。
三、设置重要条件的模式:限制性股票权模式、股票增值权模式、业绩股票激励模式、虚拟股票激励模式
限制性股票权模式的条件是：公司实现某一特定目标。这样激励对象才能将当初获得的限制性股票抛售并从中获利。
业绩股票激励模式的条件是：年末实现年初的年度业绩目标。这样激励对象会获得公司给与的一定数量的公司股票。
股票增值权模式的条件是：在规定的期限内，公司股票价格上升或者业绩上升。这样激励对象就可以按一定比例获得这种由股价商鞅或业绩提升所带来的收益，收益为行权价和市场股价之间的差价。
虚拟股票激励模式的条件是：实现公司的业绩目标。这样激励对象可以据此享受一定数量的分红，公司支付给持有人收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。
以上企业常用的八种股权激励模式有着各自不同的特点和适用范围，并没有绝对的优劣，需要的只是企业根据自身的内外部环境条件、所要激励的对象结合不同模式的机理来选择最优的方式而已。
但是，从激励对象来说，限制性条件越小，获得的股利保障性越大。
上市公司的股权激励模式已经有非常多的现成案例，而且同一套方法不仅可以做股权激励还可能获利其他效果。现在常见的方法就是通过“有限合伙企业”方式：如阿里巴巴、深万科等。
由大股东（或：实际控制人）安排设立有限合伙企业并成为其中的普通合伙人，让公司中的骨干、精英人员成为有限合伙人（享受分红、获利增值权益，但不能投票或直接负责经营管理有限合伙企业），再由有限合伙企业持股上市公司。
以此方式，激励骨干员工努力为上市公司创造价值，员工可以通过公司的股价增值使其获利身价增值的自豪感、荣誉感但又无法直接抛售公司股票获利；上市公司向有限合伙企业分配股利后，有限合伙企业再向合伙人分配利润时能够使员工获利直接的收益。
通过这种方式，使企业的实际控制权牢牢把握在大股东手中，又能稳定骨干人员的工作情绪、工作热情，更重要的是无论公司还是大股东都不需要拿出大笔资金奖励骨干员工，更可以通过在有限合伙企业中的协议中进行约定从而使员工无法通过出让投资额直接获利，一举数得。
希望上述回复对你的提问有帮助！
一、关于股权和期权的区别
1、股权激励角度股权和期权的区别
人们关注股权和期权的区别，多数是基于股权激励角度的考量和应用。
股权激励的三大核心方式为限制性股权、期权和虚拟股权（分红权、激励基金），但无论哪种方式，都涉及到股权（分红权）授予和业绩考核问题。通俗点说，限制性股权就是先授予员工股权、后进行考核解除锁定，期权就是先进行考核后授予股权。
2、股权和期权的释义
股权,是股东对公司享有的兼有人身和财产权益的一种综合性权利，其中人身权益体现为表决权等参与公司经营管理的权利，财产权益体现为通过分红等方式从公司获得经济利益的权利。
股权期权是公司给予作为激励对象的员工在一定期限内（行权期限）符合特定条件（行权条件）的情况下，以事先约定的价格（行权价格）购买公司股权的权利。
二、期权激励方案注意事项与要点
公司实施股权激励方案，无论是采取限制性股权方式还是期权方式，最核心的目的是激励员工，因此，方案制定和实施过程中注意事项应当围绕取得最佳激励效果来展开。
1、期权份额分配客观公正
每个员工期权授予数量的分配确定，应当参考岗位职级、绩效考核、个人资质能力、入司年限等因素，制定一套科学、客观的分配计算体系，以确保期权份额分配时的公平、公正。期权分配时，公司或者大股东应当切忌因个人好恶或者关系的亲疏而随意分配期权数量或者因个别人而打破整个分配体系的科学性和权威性。
股权激励的股权或者期权份额的分配至关重要，否则，激励可能变成激戾，造成团队内部的不和谐甚至不稳定因素。
2、行权条件（绩效目标）适中适度
对于期权的行权条件，一般是结合相应考核年度公司的业绩目标实现以及个人绩效考核确定，在设定公司业绩目标时，应当本着适中、适度的原则（可以通俗理解为“跳一跳，够得到”的标准）确定，目标过低员工可能躺着拿股权，目标过高员工可能丧失为之努力的动力，都达不到激励效果。
3、退出机制提前明确
由于各种因素影响，作为激励对象的员工其期权或股权需要转让、退出情形再所难免，因此，方案中应当提前明确退出机制，即各种情形出现时相应期权、股权的处置方案。
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首先要明确贵公司属于创业的何种阶段。从问题来看，已经众多员工了，应该已经完成0到1，进入1-1N的稳定发展阶段了，这个时候公司的发展重点一定是要满足增加竞争力并加速发展扩大市场的需求了。
其次根据目前的发展阶段和对公司的发展趋势的评估对需要的后备力量做画像。既然公司已经走过创业起步进入稳定发展，增加市场竞争力的阶段，对于公司的核心需求一定是有竞争力的综合人才了，对于创业小公司来说，即便达到一定的规模，对于成本的控制也是综合考虑的因素之一，那么综合能力强，业务能力强、自带资源流量的人才不乏是可以纳入考虑人选范围的选择因素。
最后，人品和专业能力需要设置一个考验缓冲期。既然承诺了股权激励，就进入了利益共同体的状态，对小公司来说，大家的进退也会绑在一起，即便亲兄弟也会在后续的磨合中发生不愉快的状况，小公司的时间是耗不起的，在一纸经济合约下，规避冲突带来得不必要的内耗，一定要做好退出的预判和解决方案，避免后续不必要的麻烦。建议之前对人选进行一定时间的考察，设置一个缓冲期再予以最后敲定。
经过上述几步筛选，想必会有一定的人选范围了。
1、要深层次把握行业发展趁势、未来盈利方式及自身定位，当然也要考虑进行股权激励的目地，比如主要目地是留住一个核心技术人才，这个层面就可以略些考虑，如果要考虑管理经营的层面，则这是重中之重；
2、改变管理思维及管理模式，运营模式，要做好相应的组织架构的调整，组织架构是权责利统一的基础，这个部分不清不楚，必然导致管理混乱，相互推诿，整体业绩指标难以实现。
3、股权类别，必须要根据行业，企业现实情况，后续发展空间来定，一般第一期以身股为主，随着各方面的完善，利润的可增长空间的实现，再逐步转化为银股期权或者银股……；
4、定量中基数与比例必须要慎重，一定要平衡股东利益和核心激励对象利益，也要考虑激励对象内部的激励重点与平衡把控，既要让股东能支持，最重要的是要让员工有为自己干的感觉！
问题问得不太清楚。
正常的股权激励方案，都是会约定退出机制的。员工自愿离职、员工发生重大犯罪事由，这些都是强制退出的条件，而且公司跟激励对象是可以自由约定这些退出事由的。一般情况下，如果是期权激励，员工强制退出，可以约定相对应期权激励股票由公司无偿回购。如果是限制性股票激励，员工强制退出，可以约定按授予价格无偿回购。
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谢邀！居然这个问题没人回答，笔者来回答一下吧。
既然叫股权激励，明显就可以把这个问题拆分成两部分：股权和激励。
1、要能达到激励的目的
既然是激励，就要达到激励的作用。所以股权激励不适合大批量普遍平均发放，又不是打土豪均田地，平均是很有问题的，需要根据每个人对公司业务现在及未来的贡献进行激励。
可能有人会说了，现在的贡献很容易衡量，未来的贡献谁大谁小，这谁说得准呢？确实是这样的，也正因为是这样，所以股权激励要考虑到长远性，要与业务指标完成度挂钩。比如给销售副总奖励100万股，但这100万股并不是一次性奖励的，而是分成几年奖励，比如分为5年，每年奖励20%。但这个奖励是有前提条件的，前提条件是当年业务要达到多少，否则不予奖励，或者奖励打折。
另外，这些股权怎么取得也需要提前规定，是大股东免费赠送还是被奖励人要支付一定的成本，如果要支付成本的话，成本是多少。
2、股权要明确权利
一般都说股权激励，其实股权可以拆分成分红权和投票权，这一点一定要明确。有些人第一次创业，对股权的意义不是特别了解，所以奖励出去的股权并没有详细规定，结果公司引入其他股东，在意见不统一需要投票解决的时候，被奖励人投了自己的反对票，这就比较尴尬了。
所以股权激励一定要明确，分配的股权是只有分红权还是同时拥有投票权。如果没有额外规定，股权一般都附带投票权，如果不想把投票权也分出去，需要提前约定，并且要落实到纸面上。
一般为了融资方便，公司会给所有持股员工单独再注册一个公司，通过该公司持有业务公司股权，如果员工股权激励有变化，只要变化持股公司的股权比例就可以，业务公司股权结构不需要经常变更。这种结构也比较容易解决投票权的问题，比如所有持股人签署一份一致行动人协议，将投票权授予某人。
3、股权奖励要明确退出机制
退出机制不明确是很多创业公司初期容易遇到的问题，正常情况下，股权作为股东的权利，并不会因为该持股人离开公司而自动取消。比如你拿5%股权激励一个技术大牛来做公司的CTO，结果他来做了一段时间以后发现并不合适，决定给换掉，但在引进人才的时候并没有明确退出机制，这个时候该离开公司时，仍然拥有公司5%的股权。相信没有任何一个创始人能够接受这种事情。投资人在投资项目时也不会允许这样的股权结构存在，想解决这个问题，就只能和对方谈判，回购他手里5%的股权。可能他得到这5%股权的时候并没有花一分钱，但你想从他手里把这5%股权买回来需要付出多少，就没有一个明确的规定了，完全靠谈判，他可以要10万，也可以要500万，作为创始人的你，完全处于被动状态，是不是更尴尬？
所以在进行股权激励的时候，一定要明确退出机制，比如该员工离开公司后，股权激励自动失效。
股权对于公司来说非常重要，股权激励用的好，可以起到很好的激励效果，让大家一起努力把公司做大。不过用的不好，也很容易伤人伤已，最终导致项目失败。
我曾为很多公司设计股权激励方案，包括创业阶段的公司、相对早期的公司、新三板公司、上市公司。在为这些企业设计股权激励的过程中，免不了要对企业进行深度调研。在调研的过程中，才会发现企业哪些员工是“激励敏感型”的，哪些岗位是“激励敏感型”的。如果一个岗位，员工更加关注的是工资，不是股权激励，为这个岗位设置股权激励，是低效率的。
我曾为某上市公司连续设计过多次股权激励方案。就以该公司为案例来谈谈股权激励对象的确定问题吧。
（1）要激励未来，不要奖励过去。有人说，某人劳苦功高，这次股权激励要重点考虑。这个说法是错的。过去的劳苦功高，一定要用公司的利润来进行奖励，给予“现金福利”。而不是给予股权激励。如果要对某人进行股权激励，一定要是因为某人“未来很重要”。基于这一原则，我坚决否定了公司董事长要给予一些老员工高额股权激励的做法。在于这些老员工交流的过程中，他们也表示很理解：股权激励毕竟是要完成特定的业绩绩效才能得到的，给了他们激励，未来也未必能拿到。应该把这些岗位给那些更重要的岗位，给公司创造更多的效益，将来他们这些老员工的福利会更好，这就满足了。
（2）要激励关键人物，不要洒香水。在第一轮股权激励的时候，董事长提出要普惠一点，受众人数很多，这就导致了关键岗位的关键人物的数量有限。由于关键人物数量有限，对部分高收入的高管来说聊胜于无，自然也就没有激励的效果了。集中火力，激励关键岗位的关键人物，这样的人会带领出一个优秀的团队，打造出色的业务，这才是股权激励的关键。兵熊熊一个，将熊熊一窝，要集中激励那些最优秀的将领。
（3）要分配给具有明确发展目标的岗位。为什么要有明确的发展目标呢？这是因为，股权激励兑现的条件要合理，不能太高，也不能太低。股权激励，是为了激励关键员工和公司共成长的。如果目标太低，员工不需要努力就能实现，那是福利，激励效果可能不明显。如果目标太高，员工很难实现，那员工就会不把股权激励当回事，和没做股权激励区别不大。股权激励的成本也就白费了。没有明确发展目标的岗位和员工，就不好定标准。例如，该上市公司有个创业团队，这个团队就无法量化其任务。我给的建议是：该团队不得参与上市公司的股权激励，但明确创业项目自身的奖励措施，尤其是在创业项目内部的股权激励。
实际上，每个公司的业务差异都很大，组织结构差异也很大，要确定股权激励的对象，不仅要深入调研公司的业务和人力资源，还要更全面地了解公司的发展愿景。通过股权激励让全公司上下，都能够为这一愿景而奋斗。
在我组建中阅读资本的时候，在与主要股东沟通时，我重点考虑了未来的股权激励。作为一家国有参股的混合所有制的资产管理公司，如何设计最优秀的员工股权激励，是我们发展的关键。当前，我们吸引了多位最优秀的基金经理参与，也得益于我们的股权激励安排的吸引力。
当前，我们在做一级市场投资的时候，对项目的股权结构非常关注，也会为其设计股权激励方案。一个股权机构存在重大缺陷的公司，我们的原则是坚决不碰。